第一讲：简述实施绩效考核的困惑


一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题


1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；


2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；


3、管理基础对推行KPI的影响


二、绩效管理的方式方法


1、模糊感觉判断法；


2、360°评估；


3、强制分布法；


4、关键业绩指标考核；


第二讲：如何建立企业的绩效考核指标


一、KPI操作中的几个基本问题


1、什么是目标与指标


2、KPI指标的基本属性与操作注意要点


3、在公司建立KPI体系的思路；


二、平衡计分卡


1、什么是平衡计分卡；


2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；


3、平衡计算分卡落实的三种方式；


三、如何分解KPI


1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系


2、分解指标的2种基本方法


3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式


4、按照驱动因素分解的四种方法


5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等


四、指标词典的编制


1、为什么需要定义KPI


2、财务指标定义时，需要注意的问题；


3、非财务指标，定义时需要注意的问题；


4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？


五、任务指标如何定义


1、职能部门工作的特点；


2、什么是任务指标；


3、难度不同的任务考核；


4、工作量不均衡如何处理？


5、谁来制定任务？


6、临时任务多如何处理？


7、任务指标的定义模式；


六、目标值的确定


1、设定目标的痛苦；


2、目标订不准怎么办？


3.没有历史数据怎么办？


4、竞争，资源，能力对目标的影响；


5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法


6、长周期的目标如何分解到短周期；


七、KPI的计分方式


1、比率法；


2、层差法；


3、说明法；


八、权重的设计


1、什么是指标的组合方式；


2、组合方式的种类；


3、设置权重的步骤与注意问题；


九、主基二元考核法


1、KPI所无法解决的问题；


2、主要绩效与基础绩效的关系；


3、如何在实践中运用主基二元考核法；


第三讲：企业绩效考核的流程设计


一、绩效考核面谈概述


二、绩效考核面谈的操作方法


三、绩效考核面谈实战


四、如何在绩效考核面谈过程中激励员工


第四讲：企业推行绩效考核所遇到的问题与对策；


1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；


2、推行绩效管理需要解决观念问题；


3、推行需要解决制度与技巧问题


4、推行需要解决心态问题；


第五讲：绩效反馈面谈


一、面谈是绩效管理最重要的环节


（1）对被评估的表现达成双方一致的看法。


（2）使员工认识到自己的成就和优点。


（3）指出员工有待该井的方面。


（4）制定绩效改进计划。


（5）协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。


二、绩效面谈实施中的障碍


（1）主管人员不重视或者缺乏技巧。


（2）绩效管理体系设计与实施中的问题。


（3）员工抵制面谈。


三、沟通的黄金法则


1、绩效管理中沟通的几个原则。


2、反馈的技巧。


四、绩效面谈前的准备


1、主管“五准备”：合适的时间、地点、准备面谈的资料、面谈人做好准备、面谈的程序。


2、员工“四准备”：表明自己绩效的资料或证据、个人的发展计划、需要提问的问题、自己工作安排好。


五、绩效面谈前的过程


1、面谈的10步骤。


2、面谈的技能与技巧。


3、绩效面谈的内容。


4、绩效面谈的十项原则。


六、如何同各类型的员工沟通


1、优秀员工。


2、一直无明显进步的员工。


3、绩效差的员工。


4、年龄大、工龄长的员工。


5、过分雄心勃勃的员工。


6、沉默内向的员工。


7、发火的员工。


七、现场答疑


1、现场演练并点评。


2、针对现有问题进行答疑。


3、运用心理学记忆原理，帮助学员掌握。