小平同志说，科学技术是第一生产力，科学技术说到底是人的因素来决定的，最重要的是人。要突破体制机制障碍，给创新、创造人才更广泛的空间，让中国的“人口红利”转化为“人才红利”。
——李克强总理2014年8月21日讲话摘要
对于快速发展的成长型企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”?
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队建设工作和方法的中高层管理干部，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。

中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、部门负责人等

1、掌握人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划；
2、掌握多种有效的员工素质评估方法，建立企业人才库；
3、学习设计员工个人发展模式，建立人才发展通道，制定员工培养与发展计划；
4、获得如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念；
5、学习如何调整原有人才结构，构架有层次、有梯度的人才矩阵系统；
6、掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置；
7、掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统。

2天,6小时/天 H

第一讲：企业关键人才梯队规划
一、企业的发展与关键人才梯队建设
1、为什么需要建设关键人才梯队
2、什么是关键人才梯队
二、关键岗位人才的识别与需求预测
1、关键岗位识别矩阵
2、人才梯队需求规划
三、建立关键人才梯队的动态发展路径
1、四种人才发展模式对比分析
2、关键人才在梯队中的发展路径规划
(1)确定关键岗位分类和所处层级
(2)明确关键岗位的晋升发展路径
(3)四种典型梯队发展路径
3、现职岗位人才的发展路径
4、岗位备选人才的发展路径


第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准
一、关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练
1、管理干部梯队的胜任素质模型设计案例及编码练习
2、专业技术人才梯队的胜任素质设计案例及练习


第三讲：关键岗位候选继任人评估与甄选
一、根据关键岗位的素质要求(知识、技能、行为)，开发测评工具
1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、关键岗位候选继任人评估与选拔
1、对岗位角色的认知和理解
2、继任岗位的意愿和兴趣测评
3、敬业度测评
4、候选继任人胜任素质测评
5、绩效评价
三、根据盘点结果建立关键储备人才库
1、九宫格与关键储备人才盘点
2、关键储备人才库的建立
3、关键储备人才动态盘点


第四讲：构建关键人才梯队的培训发展体系
一、设计关键人才梯队的发展模式
1、培训项目设计(案例：Fast)
2、开发梯队岗位认证课程体系
3、内部导师培养与外部导师开发
二、制定符合梯队人才发展的多样化策略
1、导师制：反馈、教练与指导
2、模拟舱：继任岗位任务挑战
3、岗位实践：晋升、轮岗、调岗等
4、复盘与反思(从失败中学习)


第五讲：关键人才梯队建设的管理体系
一、关键人才梯队建设的角色分工与责任
1、关键人才梯队建设的组织角色
2、直线经理与人力经理的分工
3、现职岗位人才与后备人才的师徒制
4、直线经理的人才管理技能
二、对梯队人才的激励
1、学习动力圈
2、梯队人才激励的三类典型方法
(1)精神激励
(2)物质激励
(3)情感激励
3、梯队人才激励的难点与对策
(1)如何加强技能的获取
(2)如何为技能分享铺垫
(3)如何激励技能传递与分享
(4)如何将创造的价值有效与激励链接起来
三、关键人才梯队建设的管理评估
1、评价及奖励直线经理们
2、设置关键人才梯队管理和发展的指标
3、关键人才梯队管理质量指标跟踪
4、指标监控矩阵