不少企业中的非人力资源部门的管理者认为，人力资源管理只是人力资源部门的事情。其实人力资源管理。和财务管理、行政管理一样，贯彻于企业运作的所有环节。只要从事管理工作，只要是和员工打交道，就离不开人力资源管理，非人力资源部的管理者无时无刻不在进行着人力资源管理工作，可谓“日用而不知也”。人力资源部是推动企业人力资源管理工作规范运行的指导部门，各个业务部门则是具体主动执行部门，否则难以达到管理效果。
本课程按照招聘入职、试用期员工、正式员工与离职员工的逻辑设计，符合非人力资源部门的管理者的思维；课程中穿插了大量人力资源管理各阶段的常用流程与表格，通过经典案例引发人力资源重点理论模型的学习，易于理解与共鸣；借鉴了心理学最新研究成果，基于人性，简洁有效。

中高层管理者

1、认识到人力资源管理的重要性
2、正确理解非人力资源部门管理者的角色定位；
3、掌握不同阶段的员工人力资源管理基本流程；
4、学会使用常见人力资源管理表格与工具；
5、学会根据员工个性类型采用不同的激励手段，提升团队建设与带领能力。

1-2天，6小时/天 H

破冰半年总结会业绩不达标案例。
第一讲：新员工入职
一、岗位编制
引子：一旦发生火灾，中外管理者的表现有何异同?
1、清晰公司架构
1) 组织架构的定义
2) 组织架构的3C作用-沟通、协调、控制
3) 常见组织架构类型：职能型、客户型、事业部型、矩阵型
练习：解读公司目前的组织架构
2、设计部门架构
1) “帕金森定律”-员工持续增长原因
2) “归零法”设计部门组织架构与编制
练习：部门组织架构以及岗位说明书的编写
3、编制控制
1) 借助人工贡献率指标，平衡业绩与编制的关系
2) 确认新增岗位的有无必要、有无价值
3) 反复思考招聘替代方案(可否通过加班、外包、临时派遣解决)
二、招聘需求
案例演示：岗位胜任力模型
1、提出符合岗位职责的能力要求
2、提出适应岗位价值的素质要求
案例讨论：如何树立正确的人才观，避免“天才岗位”
三、面试录用
1、如何筛选简历
1) 筛选候选人硬性条件
2) 提炼候选人软性条件
3) 了解其他信息(比如地理位置、福利待遇)
练习：如何分辨简历中的常见七大虚假信息?
2、如何有效面试
1) HR部门与用人部门在面试中的职责
2) 做好招聘面试前的准备工作
3) 专业面试六步法：迎一迎、说一说、听一听、聊一聊、送一送、记一记
4) “STAR”行为面试法
5) 影响有效面试的四类问题(倾听陷阱、气氛紧张、评估误差、以偏概全)
角色扮演：如何面试总经理秘书
3、开展专业测试与心理测评
引子小小魔方：选拔六类人才
1) 建立专业测试题库
2) 常见心理及素质测评七大工具
案例讨论：“请神容易送神难”


第二讲：试用期员工
一、入职培训
1、第一天基本制度学习
比如：公司基本情况、基本管理制度、行业基本知识、办公信息系统等
2、公司级新员工培训
1) 入职后越早越好，不能超过试用期；
2) 一般超过10人可以开班；
3) 原则上不准许请假，特殊情况参加下一期；
4) 培训考核不通过，不允许转正。
3、部门级新员工培训
1) 管理者须以部门《组织架构图》形式确定新员工在部门中的位置，及新员工的发展与晋升方向；
2) 管理者须让新员工了解部门内各类规章与要求，让新员工能准确无误的行使部门的使命，并在行使使命、完成任务的关键点对管理者做出及时反馈；
3) 管理者须将部门内其他成员的工作范畴及职责向新员工列表讲述；
4) 管理者须针对《岗位说明书》的内容对新员工进行详细讲解；
5) 管理者须向新员工介绍工作相关接洽人，及与本部门之间的相关业务，及相关接洽部门的工作作风；
6) 管理者对新员工的工作安排应逐步升级，适时鼓励。
二、入职指导
1、确定新员工指导人
) 新员工指导人职责
) 新员工指导人要求
) 新员工指导人指导流程
2、拟制试用期工作计划标准(练习：《新员工试用期工作计划》的拟制)
3、指导人在岗指导新员工
1) 了解对公司企业文化的感受(重点)；
2) 询问试用期间的工作收获；
3) 指出工作的长项与优点；
4) 实际工作与目标职责之间存在着的不足与差距；
5) 如何改进存在的不足与差距及今后努力的方向和措施(重点)；
6) 关心新员工的生活和需求等。
三、考察转正
1、立即停止试用常见的五种情形
1) 入职资料虚假(学历、身份证等)
2) 发现品德方面的问题
3) 因渎职造成较大工作失误
4) 发现个人能力、素质与岗位要求相差较远
5) 发现个人行为与公司企业文化背离
2、试用不合格离职手续办理
3、试用合格转正手续办理
1) 新员工提交《转正申请报告》，各部门负责人按照审批权限审核批准；
2) 用人部门与人力资源部门共同商议转正工资定级，按照公司审批权限报批。
3) 转正谈话以及简洁正式的庆祝仪式。
案例讨论：“新员工心路历程”


第三讲：正式员工
一、绩效管理
1、制订绩效计划
练习填写总经理秘书KPI考核计划表、CPI考核计划表
2、辅导绩效过程
讨论如何根据员工工作意愿、业绩，实施有效的分类辅导?
3、绩效评估反馈
演练如何分别与绩优、合格与尚待改进的员工进行绩效面谈?
二、有效激励
1、与激励有关的心理学原理
1) 马斯洛需求理论
2) 强化理论
3) 期望理论
4) 公平理论
2、常用激励手段研讨
1) 物资激励讨论不同层级、不同岗位员工的薪资福利方案)
2) 精神鼓励(11种)
3、常见激励误区分析纠正
1) “反激励”定义
2) 常见的六种“反激励”表现
研讨新生代员工的管理
三、培训培养
1、培训策划、组织与实施
1) 公司培训的重要意义
2) 公司培训体系的构成
3) 培训组织流程
案例：岗位认证课程体系
2、开发岗位培训课程
1) 分析岗位需求
2) 提炼培训内容
3) 教学案例设计
4) 编写教案
5) 制作课件
6) 试讲评审
3、梯队人员的确定与定向培养
1) 盘点现有人员
2) 拟定继任计划
3) 企业内部导师制度
案例讨论：“高绩效团队”的打造


第四讲：员工离职
一、优胜劣汰
1、优秀员工的留用
1) 打通企业员工职业发展通道；
2) 优秀员工留用办法(感情留人、事业留人、文化留人、制度留人)
2、后进员工的鞭策
1) “慈”不管人，“善”不理财
2) 生活多关心，工作严要求
3、团队建设研讨
1) 团队5P(目标、定位、人员、职权、计划)
研讨：有效的团队建设经验
二、离职交接
1、如何进行离职谈话
1) 员工提出解除劳动关系，谈话流程及要点
2) 公司提出解除劳动关系，谈话流程及要点
3) 公司战略性“裁员”，谈话流程及要点
2、如何做好工作的交与接
1) 填写工作交接表
2) 填写物品交接表
3、如何稳定团队的情绪
讨论：当部门负责人、骨干员工或者普通员工离职，如何安抚团队情绪?
三、成为客户
1、组织好“最后的晚宴”
2、保持适度联系
3、发展成为客户
案例讨论：“与时俱进的用工方式”