第一章 什么是目标管理


1.目标管理的6个特征


特征1：共同参与制定


特征2：与高层一致


特征3：可衡量


特征4：关注结果


特征5：及时的反馈与辅导


特征6：以事先设定的目标评估结果





2.目标管理的7个好处


好处1：抓住重点


好处2：关注结果


好处3：考核的依据明确


好处4：激发下属的承诺和工作的主动性


好处5：统一目标，形成合力


好处6：在各自层面工作


好处7：下属的能力提升和职业发展快





3.目标管理—中层经理的5个怀疑


怀疑1：目标管理使管理权威受到挑战


怀疑2：讨价还价，没完没了


怀疑3：浪费时间，没有效率


怀疑4：好好的，改什么改


怀疑5：目标管理对人员的素质要求太高





4.目标管理—中层经理的7个苦恼


苦恼1：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难


苦恼2：部门目标得不到下属的认同


苦恼3：下属无目标，都在等着分派工作，不主动


苦恼4：要随时检查工作的进展情况，很累啊


苦恼5：工作业绩无法准确评估


苦恼6：目标变来变去


苦恼7：鞭打快牛





第二章 如何得到一个好目标


1.起点的错误：没有一个好目标的5个原因


原因1：目标与目的的混淆


原因2：定量目标和定性目标的问题


原因3：多重目标的问题


原因4：目标的冲突问题


原因5：不了解好目标的特征





2.SMART的5个原则


S-明确具体的


M-可衡量的


可接受的


R-现实可行的


T-有时间限制





3.好目标的4个特征


特征1：与高层目标一致


特征2：目标符合SMART原则


特征3：具有挑战性


特征4：书面化





4.设定目标的7个步骤


步骤1：正确理解公司整体目标，并向下传递


步骤2：制定符合SMART原则


步骤3：检验目标是否与上司的一致


步骤4：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法


步骤5：列出实现目标所需要的技能和授权


步骤6：列出达成目标所必需的合作对象和外部资源


步骤7：确定完成目标的日期





第三章 与上司制定目标


1.制定目标—对上司的8个分析


上司在执行董事会的决议


信息不对称，上司掌握更多的决策信息


上司与中层关心的角度不同


上司与中层面对目标挑战的态度不同


上司与中层思考问题的角度不同


上司与中层对风险控制的能力不同


上司与中层管理的侧重点不同


职责性问题





2.制定目标—对中层经理的6个分析


中层经理对目标不理解


总希望目标低一些


攀比心理，总是与同级其他人攀比


做熟不做生，比较惧怕新挑战


讨价还价心态，会哭的孩子吃奶多


强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成





3.目标对话的6个要点


充分了解双方的期望


正确聚焦--分析实现目标所需要的资源和条件，而不是讨论目标对与错，高与低问题


寻求解决问题的途径和方法


寻求共同点


以肯定的态度去讨论目标


寻求自身改进之道





第四章 与下属制定目标


1.中层经理制定下属目标时常见的9个错误


错误1：不对下属分解部门目标


错误2：除了销售目标外，其他中层都抱着到时候再说的态度


错误3：下属各司其职就行了，没必要制定什么目标


错误4：没有让下属充分理解公司和部门目标


错误5：部门经理将制定下属目标当成是分配工作，不管下属认同与否


错误6：制定下属工作目标太费事


错误7：目标与绩效很难一致


错误8：目标管理太难了


错误9：部门内部的原因





2.来自下属的5个阻力


尽量压低工作目标，讨价还价


与其他人相互攀比


习惯于接受命令和指示


对于工作目标无所谓


个人目标与组织目标部门目标的冲突





3.解决下属阻力的5个方法


解释目标带来的好处


鼓励下属自己设定自己的工作目标


循序渐进


目标与绩效标准的统一


向下属说明你所能提供的支持





4.建立下属目标的4个步骤


充分解释和介绍组织目标和部门目标


下属自我设定工作目标


与下属进行目标对话


确认并书面化





第五章 从目标到计划----计划制定技巧


1.制定计划的10个好处


成功完成预期目标的可能性大大提高


使工作目标更为明确，使得下属更为了解目标


使得工作目标的设定更为符合实际


计划能够使工作更为有序以及有系统


能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性


能更为轻松的处理突发的事件和问题


减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和可预测


员工工作投入，工作更加有效


员工的工作努力能够比较好的与工作结果匹配


能够更为客观地评估结果





2.制定计划的基本要点


计划的内容


计划的技巧





3.制定计划常见9个的错误


错误1：一说到计划就认为是长期计划


错误2：计划没有弹性


错误3：计划中没有充分考虑现实因素—人员、资源、时间等


错误4：没有包括一套处理各种情况的要素


错误5：制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素


错误6：不注重计划的可操作性


错误7：没有使得参加行动人员了解什么事情是最重要的


错误8：没有明确对下属的工作标准和期望


错误9：对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通与协调





第六章 从计划到结果----进行工作追踪


1.工作追踪的5个原则


原则1：适时的


原则2：重要的


原则3：明确的


原则4：讲求实际的


原则5：经济的





2.如何进行工作追踪


工作追踪的5个目的


衡量工作进度及其结果


评估结果，并与目标进行比较


对下属的工作进行辅导


如果在追踪的过程种，发现严重的偏差，就要找出和分析原因


采取必要的纠正措施，或者变更计划


工作追踪的3个步骤和对应方法


步骤一：收集信息


方法：个人工作报告；内部数字资料；会议追踪；协同工作；他人反映


步骤二：评估


要点一：中层经理不可能一次使用所有方法来评估下属


要点二：按照工作重要性进行评估


要点三：避免只做机械的业绩和目标的对比，应当重视发觉产生偏差的原因


步骤三：反馈


方法：让下属知道自己表现优劣所在；寻找改善的方法；养成自我追踪及管理





3.中层经理在工作追踪中容易出现的5个问题


问题1：进行追踪时使用的资料有偏差


问题2：不追踪到底


问题3：态度或行为破坏或增加追踪的效率


问题4：只对做的不好的下属进行追踪


问题5：没有制定计划和采用有效地手段进行工作追踪





4.下属对工作追踪的抵制


下属抵制的8个原因


下属基于不愿意暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法


下属不清楚工作追踪的目的，总认为是上司对自己不放心


下属早在同中层制定工作目的时候，对自己的工作目标不认同，有保留意见


下属认同工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达成目标的方法


下属不相信自己的表现能受到公平正确的评估


下属可能过分相信自己的能力


不以为然，认为工作追踪没有用，是没事找事，浪费时间


理论上同意实际上总认为与坏消息结合在一起


克服下属抵制的6个方法


使下属了解有效工作追踪的必要性-发现、分析、解决问题


使下属了解工作追踪不是简单的监督，关键在辅导下属，提升技能


在设定目标，计划工作，追踪绩效，以及执行改正措施时，让下属亲自参与


遵循对事不对人原则，保持客观冷静，一视同仁


勿以权威的形式，命令的方式进行工作追踪，要以互动、双向方式进行


对于下属的困难要表示理解，对于较困难和不可避免的问题要有适度弹性