导读：攀钢把降低库存作为一项重点工作来抓，采用精细化的管理策略，有效降低了存货库存，在逆市中实现了业绩的增长。

2013年，在钢铁行业不景气的大环境下，行业内存货库存一路高企。然而，就是在这样的情况下，攀钢集团有限公司(以下简称为“攀钢”)存货降库全年达到5.16亿元，存货占营业收入的比重也首次降到15%以下。

攀钢把降低库存作为一项重点工作来抓，在管理中多部门进行配合协作。更重要的是，攀钢把库存进行分类，然后根据不同类别采取相应的措施。通过这些做法，攀钢库存才大幅度降低。

把降低库存当作第一要务

攀钢高层深谙“不合理库存是企业的万恶之源”的道理，一向把降低库存纳入集团的重点议事日程之中，采取合理的处置方案，全力降低库存积压，减少资金的占用。

早在2012年，集团就着力解决存货居高不下的状况，因为存货居高不下已经加剧了资金的紧张状况，影响了企业经济效益的正常发挥。

针对存货所带来的一系列问题，集团高层先后下发《关于加强存货定额管理降低存货库存的紧急通知》、《关于降低原燃料、辅料、半成品、产成品存货资金占用及加强定额管理工作的通知》等文件，要求各单位尽量减少存货占用资金所带来的压力。

为了达到这一目的，集团从价值管理入手，逐步延伸到实物管理和绩效管理等方面，并要求财务部、经济运行部、技改与设备部、管理创新部等存货管理部门通力配合，为降低存货库存指标保驾护航。集团公司从2013年5月份开始试行货币化结算，并在10月份全面推行，实行资金有偿使用。

在培养各分、子公司的存货管理水平方面，攀钢要求他们确定本单位大宗原燃料、辅料、备件的消耗储备定额及产成品、半成品库存定额，确保定额科学合理。

以国贸公司为例， 2013年3月份该公司冷板部库存控制目标是20000吨，但实际库存却超出了3080吨，达到了23080吨。很显然，国贸在存货管理方面的水平有待提高。

为了提升存货管理水平，完成存货降库目标，国贸公司采取了一系列有效措施。例如，国贸公司贯彻执行了年初就开始实施的负责人计划，各个部门分品种制定存货定额，各部门的负责人作为第一负责人为此全面负责。再如，该公司以产品和市场为切入点，不但加大了对领先产品的支持力度，而且贴近市场积极销售，很好地规避了库存风险。通过这一系列的措施，国贸公司的存货库存指标从年初的2.95亿元降至年末的1.87亿元。

西昌钢钒则剑走偏锋，从清理“死角”入手提高存货管理水平。由于固废物资较多，造成库存较大，西昌钢钒因此加快了对固废资源的销售，2013年外销处置量达到了50余万吨，占全年出库量的65%。

按需求分类管理存货

作为大山里的钢铁制造企业，攀钢的物流成本高，成本控制压力大，一不留神，微薄利润极有可能浪费在多余存货库存上。

那么，如何做到有效管理存货库存?存货库存管理的根源在于需求管理，有效需求管理的关键在于从大数据中找到各种物料需求的规律，这种规律称之为“物性”，即需求特性。

需求是不断波动的，但根据混沌理论，波动性本身也是一种规律。国内大多企业没有在物料需求规律上做文章，在思维惯性上忽视了库存的基础性分析。

而攀钢充分认识到需求的波动性，并以此为根据，对存货库存结构进行了分类，把其分为四类：

第一种是需求稳定、用量大、价值高的物料。这种物料的管理相对来说比较容易，只需根据日需求量和采购前置期，保留最低的周转库存即可，甚至可以做到零库存，按“批次对批次”的模式订购，如计划性设备维修件。但事实上，这类物料出现的概率是很低的。

第二种物料价值高，需求量不稳定，而且缺料风险较大。对于这种物料，需要判断紧急采购前置期与客户需求前置时间是否有重叠空间。如果超出满足客户需求的时间(去除生产、组装、包装、物流环节)，无论这种物料价值多高，都需要保留一定的安全存量，如随机性需求设备用件。不过，对于这种物料，攀钢使用了定量订购法，维持了最优的库存水平，不会出现占用太多资金的现象。如果采购前置期在客户需求前置时间以内，说明这种物料的市场供应能力很强，就不需要备置太多库存。

第三种物料价值低，需求稳定。这类物料又可分为日常运营所需物料和生产所需原材料两种。因为涉及市场供应的能力，对这两种物料需要采用不同策略。对于日常运营所需物料来说，其管控的重点在内部流程中。攀钢尽可能地降低这种物料的内部流程成本和物流成本，并采用了定期、定量的采购模式。对于生产所需原材料来说，其内部管理需根据生产周期而设计出安全库存，而在外部则需要建立供应商关系或改变即时供应的物流模式，从而在降低成本的同时保障生产所需原材料的供应。

第四种物料价值低，需求不稳定。显而易见，这种物料与第三种物料的不同之处在于需求的稳定性上。对于这种物料，攀钢使用定期而不定量的策略，这种策略对冲需求的波动无疑是最优的选择。

除此之外，对占库存金额比重较大的设备维修件(MRO)管理，攀钢考虑到所用设备的生命周期，因为设备在生命周期不同的阶段对备件的需求是不同的。在操作中，可以对非关键件使用虚拟联合库存、实体联合库存、供应商参与联合库存。

需求分析只是基础，除此之外，结合企业在供应链中的地位、市场供求关系、物料生命周期、物料通用性、客户性质等因素进行综合决策，将创造出最优的存货库存控制体系。相信攀枝花钢铁通过不断学习与持续改善，在钢铁行业不景气的大环境下，通过精细库存策略降低库存，实现逆市增长。