娃哈哈的问题具有标杆意义，中国大部分企业在起家初期，品牌只要有知名度，并快速实现品类占位，就能胜出。经验主义和路径依赖，让娃哈哈等很多大中型企业在做大后仍然沿袭品牌早期的打法“明星+富有记忆点的广告语+卫视联播”，巨额的营销和广告费仍然只是再提升一点点知名度，继续混个脸熟，没有在更高水准的品牌战略统帅下升级为深度品牌。但企业做大后，竞争格局已经发生了质变，就必须构建品牌联想（品牌核心价值、个性、联想）、品牌忠诚度、品牌溢价能力等这些深层品牌资产。如果不培育深度品牌资产，品牌一定没有未来。（本段为娃哈哈遭遇史上第一次销售下降的深层原因一的核心观点）
翁宰相把娃哈哈此前的成功概括为“品牌延伸做大单一品牌+联销体+超大规模成本优势”。娃哈哈的品牌延伸当年几乎被所有专家否定，成为只会在书屋穷经皓首的教授博导们批评的靶子，翁宰相的《娃哈哈不拘一格打品牌——娃哈哈的理性批判延伸》在中国经营报发表后，止住了机械思维和定位原教旨主义的批判声。
然而，任何战略的成功都是基于一定的前提条件，早先娃哈哈的品牌延伸是正确的，那是因为在财务实力一般、单一品牌还未成为大品牌的时候，企业应该倾尽一切资源培育一个大品牌。
从本质上讲，品牌延伸是个性与财务实力之间的妥协，品牌的第一属性是个性，为了彰显个性，理想状态下每个新产品都应该发展一个新品牌，但没有一个企业有这样的财务实力，连宝洁和联合利华都在压缩品牌数量。所以，基于财务实力和投入产出比的综合考虑，在品牌定位于新品的属性兼容的前提下，企业会进行品牌延伸。
但随着企业实力财务实力的提升，新产品和老产品之间的关联度越来越低，新品品类的属性及顾客购买新品的驱动力与品牌定位不一致，再进行品牌延伸就很难推动新品。 大中型企业初期扩张，要尽可能通过品牌延伸来推新品。因为初期，新品往往与老产品的门类接近，关联度高，品牌联想兼容新产品，品牌延伸能较快较好地拉动新产品。
但进一步扩张后，产品越来越多，新产品门类与老产品越来越远，品牌延伸就会力不从心，因为：
第一， 因为母品牌的既有品牌联想和资产往往无法包容新产品。
第二，母品牌只能传递不同产品共性的价值和联想，如品质卓越，品质信赖，如温馨、浪漫等情感价值，无法彰显新产品的个性。
第三，新产品领域有往往有强势的专业品牌，如喜之郎延伸到奶茶，香飘飘这个专业品牌已经占位了顾客心智。
第四，每一个品牌能进入顾客心智的产品数量是有限的。母品牌不可避免地与早期产品关联更紧密，如雀巢就会和咖啡、奶粉关联很紧密，和矿泉水、冰淇淋、调味品等关联较松散，产品多了以后，在提及新产品时，品牌就很难进入顾客心智的前列。这就意味着，如果单纯地品牌延伸来推新品，新品很难进入行业前三。·
可见，是品牌延伸还是发展多品牌，由很多变量决定，主要是在品牌个性和财务实力之间、新品的购买驱动力与品牌定位的一致性这三大要素之间进行均衡。
但我们也很难要求一个企业家有品牌战略的专业深度，宗总个人素质再高，他也忙不过来啊。
此外，品牌延伸的主要出发点是为了节约成本，但企业有足够实力后，如推一个战略新品，营销和广告预算超过2亿，足以推成功一个新品牌了。就应该适时推出新品牌形成多品牌的格局，因为多品牌更能彰显不同产品的个性。
也就是说，以娃哈哈的实力，娃哈哈的格瓦斯面对秋林等专业品牌，正确的战略选项是推新品牌，面对红牛的显著个性和强势，启力没有必要用娃哈哈来背书，茶饮料要有突破，必须发展新品牌。从长远看，娃哈哈需要对产品线进行归类，形成品类品牌，彰显个性，并科学规划娃哈哈和子品牌之间的架构关系。