二、李东生领导风格的风险 1．知人善用的能力守恒定律 每个企业家都有着不同的领导风格，脱离了具体的环境和事件，很难评判说哪一种领导风格更好或者更差，他们有的只是不同的特点。同样一种风格，如果发挥得当，适合于当前的发展阶段，就成为领导者极大的优势风格，而如果用错地方、与当前的发展阶段不相融合，就可能成为其极大的劣势，阻碍发展，可谓“成也萧何，败也萧何”。 720°领导才能研究中心在对成功人物进行大量访谈和研究中，提出了知人善用的“能力守恒定律”：即有高峰必有低谷，有所长必有所短，有特长必有特短。每一个人都具有自己所长的一面，但同时必定有所短的方面，必定潜伏着盲点和风险。如老虎型的领导者在具有攻城略地、开拓进取的优势同时，也隐藏着各占山头、容易分家、难以扎根的风险。 2．李东生与万明坚 考拉型的领导具有胸襟宽广、包容别人，给别人机会、重视组织稳定和部门配合等典型特点。在TCL发展的初期，李东生的这种领导风格则恰到好处：他倡导的各事业部分而治之的管理架构及管理上的独立性，让不同的产业分支获得了最大的个性发挥，也给予了各事业部的“虎”将有充分施展身手的舞台，成就了TCL的成功腾飞。在这里就不得不说TCL移动通讯的前总裁万明坚，万是TCL诸侯文化表现的极致，他的典型特点就是敢挑战事物、勇于尝试，在攻城略地打江山上具有极强的开拓能力，这种特点的人所认可的价值观就是坚决去做、不达目的不罢休、内心里经常回响着“爱拼才会赢”的旋律： TCL有一次为组织活动而在办公楼一层排演双人舞。这时候，一个人从11层径直跑下来，声称自己不仅擅长体育、唱歌，也能跳这种双人舞，请组织者下次一定记得用他。这个人就是万明坚。当时他还只是TCL通讯公司研发部的一名工程师。1998年，万明坚任TCL通讯公司主管研发的副总经理。他认定做手机有前景，多次主动游说李东生。当时的TCL通讯公司正处于低谷，固定电话机业务利润非常稀薄。游说的次数多了，李东生开始仔细考虑这件事。这一年年底，吴邦国到广东省视察时对主管工业的副省长建议，像TCL这样的公司可以进军移动电话业务。这位副省长马上打电话给当时正在香港的李东生，李东生即刻从香港赶到广州。与此同时，万明坚也按李东生的指示从惠州赶到广东省政府。他们在省长办公室里谈了一个多小时，TCL集团进军手机新业务的计划就这样敲定了。1999年春节，两个人又到意大利考察。约半年时间，TCL移动通信有限公司启动了，万明坚就任总经理。 99年TCL移动通讯成立时，手机业务对于TCL而言，还只是一个1000万美金起家、3个人搭台、不甚起眼的角色。在万明坚的带领下，虽然手机业务从集团获得的资源最少，但3年后，也就是2002年，TCL移动就实现了手机销量突破600万部，利润12亿，而当年TCL集团总体实现15亿元利润，其最终创造的利润远远超过了TCL的当家主业——多媒体事业部，2002到2003年，连续两年TCL移动公司创造利润均达到集团总利润的80%以上。 万明坚不达目的不罢休的特点在他执掌TCL移动通信后更加淋漓尽致地表现出来。他马不停蹄地奔波各地察看市场，随身携带一个大提包，内装各式TCL手机。他常常迫不及待地打开大包，把手机们晾晒出来，像一个超级推销员那样征询别人的意见。有一次在浙江，他和同坐一辆车的一个人抬起杠来：“那人非说国产手机根本打不过洋品牌，而我认为怎么会打不过呢，二者较量的过程中会各有起落，但最终我们国产手机一定能赢！可那个人一定坚持洋品牌会赢，我当时恨不得打开车门把他推下去！” 这种个性特点的人在顺风顺水、未曾遭遇过挫折，权力又极大无边的情况下，很容易形成霸气十足、刚愎自用、唯我独尊的风格，难以接纳不同的理念，听取不同的意见。万明坚在移动公司无所不在的影响使TCL手机业务难以获得更为开放的理念，更多熟悉国际化运作的人才、开放的意识也无法在既有体系上获得实现。开创时期成功的模式如果还依照惯性进入发展期，结果也是显而易见的。 毫无疑问，李东生这种包容心强的领导风格、分而治之的管理架构给了万明坚提供了发挥才华的极佳土壤，使得万明坚可以继续保持他的个性，万明坚自己也曾说：“我的个性这些年来并没有什么改变，该做什么事情还做什么事情。我确实很感谢李总，我只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行。”试想一下，如果不是李东生这种宽阔的胸襟、容易给别人机会的领导，而是一个和万明坚有着同样鲜明个性的领导者，很难想象万是否能够尽情施展？！ 3．风险及其规避 一个人的领导风格出现风险，往往是当时过境迁时，领导者还在用本色风格的惯性行事，对自我特质及部属特质背后的风险和盲点无所知也无所察觉，因此就不能提前规避风险。一个人的特质和风格，是由遗传、教育背景、成长经历、人生阅历等等因素综合而形成，一旦形成，除非遇到重大挫折或者自我立志等特殊情况，否则具有相对稳定性，在行为上也会呈现出一以贯之的惯性。而对领导者来说，当情境发生变化时，例如在不同的发展阶段，针对不同的管理对象，必须懂得在不同的发展阶段自觉调试自我的领导风格，从本色的“我”走向职业的“我”。 例如李东生的这种领导风格在具有包容心优势的同时，如果运用不当，也潜伏着由包容到迁就、甚至到纵容的风险，尤其是在发展腾飞之后，如果相应的“规矩”和约束机制没有形成，就难以控制已经分散出去的权力。对于这些各占山头的“虎”将，在创业初期要给予空间和平台，但在发展中必须设立约束机制，若还在延续以往成功的经验“只讲胸怀，不讲规矩”，对一些有较好经营业绩的企业主管不加约束，就会变成纵容，为未来留下隐患。同样，对一些没有能力承担责任的管理干部如果过分碍于情面、心软下不了“刀子”，继续让他们身居高位，就会变成迁就，让TCL公司政治变得非常复杂。 李东生在《鹰的重生》中检讨说：从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要有几点： 1)没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管； 2)没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会； 3)对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。“久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。” 事实上，李东生在《鹰的重生》中所反省的，正是考拉型特质发挥不当时在管理中的大忌：由包容走向纵容，由有人情味走向人性化不管理，由给予机会走向不加以约束，由看重和谐和气团结走向不讲原则忽略本质层面的东西。 要规避这些风险，就必须清楚手下这些各占山头的“虎”将与自己迥异的特点：他们强调自我主控性，不喜欢别人干涉，尤其喜欢一切主控情势；除非认可组织目标否则喜欢单打独斗。因此在管理他们时，对考拉型的领导者的管理建议就是：必须给予“老虎型”的部属明确的目标和授权范围，划清其负责的地盘，清晰界定职责权限，明确绩效管理及合理奖金，大胆要求不要怕得罪人或者伤害他，未达目标必要时撤换人选。同时要重视企业文化和价值观的落实，最终用价值观统一思想。就好比马歇尔起用巴顿时曾这样评价巴顿：“他能带领部队赴汤蹈火”，“但要用一根绳子紧紧套住他的脖子”；也好比唐僧师徒去西天取经，孙悟空七十二变斩妖除魔何等厉害，但也要有“紧箍咒”，才能在他不服管的时候震住他。在历经九九八十一难取到真经之后，孙悟空对唐僧说：“此时我已成佛，与你一般，莫成还戴金箍儿，你还念什么《紧箍咒》掯勒我？趁早儿念个松箍儿咒，脱下来，打得粉碎，切莫叫那甚么菩萨再去捉弄人。”唐僧答曰：“当时只为你难管，故以此法制之。今已成佛，自然去矣，岂有还在你头上之理！你试摸摸看。”“今已成佛，自然去矣”，当价值观已经形成并得到统一时，它就完全沉淀下来，融入本能，不再是口头倡导、墙上张贴的口号，到那时，行为准则已经融入血液之中，规矩化有形为无形，风险才可以规避。 而对于“老虎型”的人来说，在其职业修养中学会感恩也至关重要。这种特质的人争强好胜，容易凸显个人能力，往往成为大家关注的焦点。在顺风顺水的时候，他们会把成功完全归咎于自己的个人能力，而看不到公司或者其他人的付出，忽视公司为其搭建的舞台，以及在这个舞台上公司是如何培养他们一步步成长起来的。万明坚从一个普通的工程师逐步走向事业的巅峰，除了他自己的个人能力之外，还有太多的东西他需要学会去感谢，如果缺失了这一块，李东生纵使有再宽广的胸怀，再大的舞台，也很难如唐僧师徒一样共度患难，取得真经。 未完，待续……