昨夜，一老朋友来电，说明来意，担心白天打扰我讲课，因此深夜“冒犯”想谈谈最近遇到的困惑。希望我能解答，但听完他的感叹后，我发现好些问题不是HR能解决的。总结来，基本有三个方面问题困惑他。 困惑一：公司的HR经理为啥就不能站在公司角度考虑问题； 困惑二：现在的员工动不动就去劳动监察大队申诉； 困惑三：现在招聘咋就这么难。 一、公司的HR经理不能站在组织角度考虑问题，原因两方面，一个是公司的原因，一个是自身的原因，关键还是自身的原因，为何这么说。因为一个HR经理的成长与组织息息相关，尤其是我们观察一位优秀的HR经理都是曾经在规范的背景公司成长起来的，如果组织都不规范，怎么能培养出优秀的人资经理呢？在现实中，人资经理与老板其实是博弈的双方，怎么理解呢？当组织一步步再向规范走近的时候，自然影响人力资源管理走向规范，才能在组织的土壤里培养出出色的人资经理，即使这个人有“无能”的表现，也比“泥腿子”人资经理强；但组织经过很长一段时间没有走向规范，尤其是当人资经理的规范想法得不到组织的支持时，或组织就是人资经理工作的阻力时，一般的人资经理都会抗争，这时候其实上演了“懦夫博弈”理论，人资经理在组织中的力量是有限的，打多数情况都是人资经理败下阵来，选择逃避和不作为，结果就是“混日子”或者走人。所以在这一对博弈中，往往是组织一方胜利，但并没有达到最优化，而是博弈双方都以失败告终。关于自身原因，是因为人资经理修炼不够，但凡成功的人资高管都是如DNA路线一样螺旋成长，不是台阶成长。所谓螺旋成长就是在大企业如MOTO、NOKIA等企业从人资助理开始一步步走向管理岗位，直到HRD，或者大企业的主管到小企业的经理，再从小企业的经理到大企业的经理，以此类推。二台阶式成长是通过不断的跳槽来完成的，所以有人统计跳槽最频繁的就是HR部门了。而这还不是最重要的，最关键的是我们在大学和工作中接受的都是从西方翻译回来的人力资源理论知识，传授的技能，缺乏内在修为。一个优秀的人资经理更重要的宏观把控和行为的修炼，视野、眼界、逻辑、思想这将是区分一个人是否能成长为受人尊敬的HR同行。所以要解决第一个困惑，一个在于老板自身，一个在于老板识人；老板自身及组织的脱变是基础，找到一个合适的HR经理将是大厦的支柱。 二、关于员工申诉，这个就很简单了，因为我们很多企业都不遵守国家的法律法规导致，一味的以降低劳动成本等各种理由不执行劳动合同法、劳动法及其他相关规定。如果要做企业，就要承担来自员工的各种风险，当然有些事情在现实中确实不是不好操作，这都理解，但一定要给员工讲明白，获得员工的支持和理解，充分尊重员工的选择。这些问题其实都是博弈的问题，政府和企业在博弈，企业和员工在博弈，管理者和被管理者在博弈，关键是看各自所取。要是能达到纳什均衡，双方利益就会最优。 三、关于招聘，这是有客观原因的，据统计08年的毕业生1050万，从08年开始逐年下降，也就是市场可供我们分配的资源在逐步下降，二新生企业及企业发展带来的需求缺口却在不断增加，造成很多同僚都在感叹员工招聘是目前遇到的最大问题，这些都可以从每年小学数量在减少得到证明。当然客观条件的变化不是我们的借口和理由，这就促使我们不断创新招聘渠道和方法，不断改进我们的工作方法。我记得在我从事HR工作的时候，电话通知面试未来者，就不在深追了，但现在不行，资源稀少，要求我们继续深问不来的缘由，是因为我们通知的不清楚，还是面试者找不到地方，还是其他原因。以前电话通知就结束了，现在不行，还有短信重新告知地点和时间，最后还要加“勿忘”“切记”“期待你的加入”等字样。以前流失一个简历不算什么，但现在不行，一定要找到原因，如果是HR招聘自身的原因，要改善，即使不是我们自身原因，也要反思，因为“我，是一切的根源”。 其实，唠叨这么多，只想说，切不能用以前的工作方法来做现在的事情，要不断成长与改善；切不能用一种方式解决所有问题，要不断反思和总结；切不能认为所有事情都是别人的问题，要不断检讨和扪心自问；切不能认为一切事情用制度和规定去解决，要知道人是讲感情的。 张军英 石家庄 深夜