前言：


这篇文章是我的谈管理系列第一篇，也是后续所有文章的起点。


本文谈讨的核心是——管理。（注：本文中探讨的“管理”都是指“企业管理”，下同）


有朋友知道我要写这样的文章时，笑着对我说“野心不要太大了”，我笑着回答：“我试试吧。”


设想一个这样的场景，如果我们在被面试时，面试官问如下的问题：
作为一名经理人，您是如何理解管理的？


我们应如何回答？难吗？我们是否觉得有点不好找到头绪与脉络？


管理， 这样一个老生常谈的话题，教科书讲过，大师们讲过，我们似乎不用再去重新思考它为什么，是什么，如何实现？但在现实的工作中，我们依然会感觉到企业管理的混乱，经理人们对管理认知的模糊。


管理，这是企业家们，经理人们应该有清晰认知的问题。


管理，这个问题，我没有在教科书中，大师著作中找到解答我所有疑惑的答案，所以，我想： 要不我来给这个答案！


为解决这个问题，我将管理定义为系统管理！


在分享之前，我想说几点关于学与思的感受。


1、如果我们没有提出问题，没有问题困扰于心，就暂时不要阅读，或少点阅读。


2、问题是引导我们提升的起点，找出问题比大量学习更有帮助。


3、思考远比学习更为重要，也更有价值。


4. 真理不是来自于实践，而是来自于实践基础上的思考；


5.习以为常，不要习以为真；


这个系列的文章基于如下问题：


1、企业管理的目标实现的基础是什么？


2、管理是什么？


3、当企业各项基础确定的情况下，管理的着眼点是什么？


4、企业管理应该是一个系统，系统管理是什么？


5、如果企业中各组织模块是互相协同的整体，那么各项组织模块之间是如何成为一个体系的？


6、组织架构的设置应以什么原则为基准？


7、如果人力资源管理有一个核心，那么这个核心是什么？


8、什么是目标管理，什么是计划管理？


9、目标与计划之间的关系是什么？


10、人力资源的选拔、培养是否可以找到一个可参考的胜任力基准？


11、胜任力中的能力是什么，应如何评估，如何培养？


12、什么是技能，与胜任力及能力的区别与联系是什么？


13、知识是职业人的胜任力吗？


14、什么是思维？，什么是系统思维？



谈到管理，我想我们应该想清楚如下几个问题：


1、管理为什么？


2、管理是什么？


3、管理如何实现？


我在企业授课时，提到这些问题，不同的学员会给出不同的答案，但经过一起的探讨，所有人会发现，这些答案基本出自于个人的经验、体会或感受（而不是慎密的理性思考），总觉得其中有对的地方，但也有难以说清楚的地方。


我一直持有这样一个观念：即如果一家企业的领导层、经理层对管理相关问题的理解不能统一，那么如何能实现这家企业在管理中的一体化。


管理，这一命题，是否应该有标准或统一的答案？


有人认为，不同企业，在不同的行业中，规模不一，资源不一，管理不能有标准化。


针对这样的观点， 我一直这样认为，企业就好比“车”，有类别，有大小，有不同，但不同的企业，其本质还是“企业”，就象不同的车，其实质还是“车”。


因此，我坚定的认为，管理应有一个标准或规律，我想找到这样的标准或规律。


车有类别、大小的差异，但有一点共同，即车是运输的工具。


企业有行业，规模的差异，但有一点共同，即企业都是盈利性组织。


车作为运输工具，最大的共同点是其运动的原理基本一致。


企业作为盈利性组织，最大的共同点应是什么呢？


我的理解是：企业最大共同点在于，实现盈利目标是基于企业外在与内在条件基础上靠“行动”来达成。


管理为什么？管理为了达成企业盈利的目标。


管理是什么？管理是实现“行动”有效的系统！


管理如何实现？管理靠这个系统良性运营而实现。



下面，我将逐步架构这个系统：


在这个系统中，应该会有：


目标、计划、决策、职能分工（生产、营销、物流、人力、财务、行政、研发、成本、质


量、风险控制、法律事务、计划管理）、权责、流程、制度、行为标准、奖励与惩罚、


企业文化等诸多因素。


它们在企业的组织中共同存在，那么它们之间应该有关系，它们应该组成一个有效运营的系统，我想指出，只有这个系统能运营良好，才能有效地推动有效的“行动”，实现企业目标。


这就是系统管理。



前提：企业管理的目标实现的基础：


1、外在条件： 市场、合作方、竞争方、政府


2、内在条件：资本、技术、人力、设备


有了这个前提，企业在能成之为个企业，才能做好去实现盈利的准备。


好，开始分两个阶段推导：


第一阶段：确定企业从目标开始到实现目标的全过程。


管理的第一步：找到企业方向


管理的第二步：分清现况


即明确企业的内外部条件，长处与不足


管理的第三步：确定目标


在方向与现况的综合分析的基础上，确定企业目标


澄清一个概念：目标管理是管理目标吗？


目标管理（MBO;Management by Object) 其实质是以目标为参照实现管理。


如果找到这个目标，那么第四步是什么？


管理的第四步：找到目标与现况的差距


这个差距就是我们通常意义上的问题，正是因为有了这些问题，才需企业的各级人


员通过“行动”来解决“问题”。


管理的第五步：提出解决措施并决策


解决问题的措施可以有多种选择，选择最合适的方案就是决策。


管理的第六步：编制计划。


我们通常说目标计划管理，于是很多人就认为计划就是目标的后续步骤。其实，计划是以决策为基础的。


管理的第七步：


整合资源，调配人力，通过调整、修正与控制推动行动，按计划实现目标。



从开始到实现目标，我们可以看到这是一个过程，过程中的要素有：目标、现况、问题、措施、决策、计划、资源、人力，而推动这个过程最终能达成目标就是“行动”。


管理的任务就是确保这个“行动”在企业这个组织中，上下一致，协同有效乃至高效。


行动是一个过程，它分阶段，分步骤，而如果在这个过程中，企业的各级人员对过程的环节混乱或不清晰，管理的一体化就无从谈起。


第二阶段：确保行动因素有效的因素


要确保上述七步行为的有效，我想应有如下的关键因素：


第一因素：工作标准 即公司的组织架构、权责、制度、流程、手册、表单。


第二因素：行为标准 即领导者、经理人、执行层在“行动”时应遵循的标准，如汇报的行为标准，会议的行为标准，领导的行为标准等等。行为标准就是企业各级人员的行动模式，也是人力资源选拔与培养的基础。


第三因素：企业文化与奖惩体系


中国的老板很喜欢谈文化，但我认为10年以上历史的企业暂时可先不谈文化，


“行动”中的好与坏需要有判断的标准，同时也需要有推动“好”与遏制“坏”的手段。


第三阶段：构建系统


什么是系统管理，我认为应按如下的结构建立这个系统，我称之为管理的4维系统，如下图所示：


 


 


系统管理的逻辑：在建立工作标准（组织架构、权责体系、制度、流程）与行为标准（胜任力模型）基础上，通过文化与奖惩体系，推动企业行为（领导层行为、经理层行为、执行层行为）转变成有效行动，实现企业目标。


系统管理的四维：


1、管理中行动的全过程：


管理的系统化认知1： 管理是认清方向，分析现况，确定目标，找出目标与现况之间的差距（问题），制定改进措施并决策，以此为基础编制计划（明确划分计划类及非计划类任务），通过整合资源，调配人力，实施调整、修正与控制来推动组织全体、团体或个体行动，从而最终按计划实现目标的过程。（写这句话我花了约10分钟，写完后通过几次阅读，自认为总结得很好，觉得自己很不错，略感骄傲。呵呵，勿喷，勿喷！）


注：以上定义我称之为管理行动的七步，它涉及到目标、决策、计划与工作的全过程，


是系统管理的中轴，也是系统管理的基础，在现实的工作中，企业各级管理者需全面理解此七步


的逻辑，从而确保企业的行动的一体化，在具体的工作中，大量争议产生的一个重要原因即在于企业内部各级人员、各部门人员在行动中的不统一。


例如，当处于问题解决的现况分析阶段时，此时的管理任务在于集合力量描述客观问题，但大多数企业企业会出现“这事我觉得可以这样处理”这样的杂音，杂音太多，力量难以聚焦。


这是整个系统管理的中轴，也是行动落地的实现路径。


 


2、建立工作标准：


管理的系统化认知2：管理是确定组织模式、制定流程与制度并构建工作标准。



工作标准的金字塔体系如上图所示， 在顶端，是组织架构与权责关系，也是整个工作标准体系的核心。


在这个体系中，最重要需要解决的是企业这个组织中各项职能之间的关系，这又是另一个管理中的难题。


我在系统管理的课程中，有一个必问的问题：


假设企业中有如下职能模块：



它们之间应该有怎样的关系，请画出它们的逻辑关系图，请注意，我这个课题的要求是画出各项职能之间的逻辑关系。


它们之间的关系肯定是存在的，因为企业是为了盈利而组成的一个组织，这个组织的各项职能都应是彼此配合与协同，共同实现企业的目标。


那么，它们之间的关系应如何表示，更重要的是，它们之间是如何实现协同与配合，我在研究此课题前，就曾想过：如果我们不能明示出它们之间的关系，那么这个企业的组织结构就难以合理与有效。设想我们如果都找不到发动机、油门、刹车、离合之间的关系，我们如何去设计一部开得动的“车”。


我研究过许多企业的组织结构图，发现组织结构不合理是众多企业的通病。不合理的组织结构，其制度与流程再到工作表单，不可能做到合理。


要实现企业运营有效，从组织架构到权责关系再到制度与流程，是企业绕不过去的关口。


回到这个课题，下图是大多数学员的相似答案：



多么象一个企业的组织结构图。


在现场授课时，我会就这张图，提出问题：如果成本管理是在财务管理下面，那么在图中如何找到它与生产管理、营销管理、人力资源管理等相关职能的成本关系。


在现场授课时，我曾问学员，如果难度排序从1到10，那么这个问题的难度是多少？


绝大多数人举手表示难度是10。


我的观点：貌似困难的问题，其实质可能是简单的，关键就在于我们没有做到能结构化地去分析、去解构与架构。


这个组织的体系的构建应遵循一个什么样的基本准则，从而确保各项职能的关系能实现全面协同，我在《欧阳伯询谈管理之2——组织的体系》中详述。


3、建立行为标准：


管理的系统化认知3：管理是确定以胜任力模型为基础的员工行为标准。


行为标准是确保管理行为有效的基础之一，而企业行为标准的建立又以岗位胜任力模型为基础，在这方面，传统的胜任力模型完全失效，企业的人力资源选拔与培养基本依赖于经验，企业的员工能力培养基本无效。


什么是综合能力，什么是领导能力，什么是管理能力，什么是专业能力，如何去评价，如何去培养，它们之间是否也存在必然的联系，或者说是否也能找到一个客观的标准，从而找到实出评价与培养的路径？


为解决这些问题，我提出FTP&SAC胜任力模型，具体请参见《欧阳伯询谈管理之4——FTP&SAC模型》


4、文化与奖罚：


管理的系统化认知4：管理是确定企业文化导向，制定奖惩体系。


4.1企业文化：


中国的企业文化建设总给人“假大空”的印象， 常陷入标语化，口号化的传统模式，其实企业文化本质的逻辑是：


4.1.1企业文化是系统管理的一环，其实质是确立企业的行为价值标准，从而构建企业成员行为的价值取向，最终仍以推动企业价值标准所提倡的“行动”为最终目标。


4.1.2 企业文化的落地的基本逻辑图



图中，我们可以看到，文化只有体现在制度、流程中，通过对行动的影响，才能转变为有效的行动。同时，企业文化的建设需要企业清晰的发展愿景，并通过有效的评估体系才能确保文化的落地。关于此部分，我将在《系统思维到系统管理》一书中详述.


 



4.2 奖惩：


管理的对象以基于实现目标的行动。行动有好有不好， 自然就需要有奖有罚，从而推动“好”而遏制“坏”。这个推动与遏制的过程是通过“评价”与“奖惩”来实现的。


因此，企业需要建立“评价”的体系与“奖惩”的标准。


二者之中，“评价”的体系是其关键也是企业系统管理中的难点。



评价的体系：


体系的要点：评估的对象是“行动”，行动可分为两大类：


1、个体行动；


2、组织行动；


行动需要对针对的评价，此评价分为如下两个方面：


A. 行动的模式： 考察组织的行动能力与个人的胜任力；


B. 行动的结果：考察组织业绩与个人的业绩。



第二步：企业评价体系


企业的行为评价体系+企业的组织诊断体系=企业评价体系