要这好受权者
发布日期：2016-08-01浏览：2227
高级职员说，我们公司的管理原则是，要但公司的各个部门当做相对独立的事业部门来处理。公司所属的每-工厂、每)部门都有自己本身的研究旦发展单位，部有全权来决定一切营销活动。公司设有→个履行公共职责的部门，主要是代表公司与所属海外机构及外国政府建立联系。公司内各部门的方针且目标大戴上都很协调，在具体运转上总公司不加干涉。
公司→位负责经营的副董事长说"通常，只要费们在营业额、利润且研究发展经费所占比例等问题上与各部门、各工厂的经理取得协议以后.他们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。"如果他们在自己的预算内想椎动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告公司或上级主管。只者在计划进行到最后阶段而突然发生重大偏差时，且公司才会加以过问。同样，各t厂和部门也可以自己决定自己认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达到预定目标时，且公司才会通过适当的方式于以帮助。"当然，在公司的总预算经费很紧时.我们也会采取行动，告诉他们将允许做些千|么.不允许做些"么。 同时，也会特别规定一些非由重要而必须执行的关键计划。这些计划如果没有得到我们的同意，各部门是绝对不能更改的。但不管怎样鼠，我们的管理原则是尽可能减少干涉。"
为了设法让员工分草权力与责任，盖尔文建立了一套明确的升迁制度。在蒙$罗娜公司，只要员工在履行责任中创造性地工作.就能:;J.:得相应的权力。例如.当某一项研究工作有了一定眉目而帘组织力量进一步突破时公司就授予全权。所授权力之大般相当于公司的两级主管，有的甚至于接近公司的且经理，被称之为"一人之下，万人之上"一-难怪人们赞叹说"蒙多罗娜公司是技*本位者的晋升阶梯。"
授权必须慎重行事。这里.I排慎重地确定授权范围和大小外，特别哥哥注意选好受权者.ep接受上级所授权力的人。因为受权者选不好，不但难以实现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。选好受权者，是授权工作的基础和关键→环。为此，要求授权者对拟受权的下属作如下分析:
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责极与受权者的品德、能力、性格、兴趣等最大限度地统一起来.才能做到把权力授予最告适的人。
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是圭权的理想入选一是大公无私的奉献者，二是不俐私惰的思直者.三是勇于创新的开拓者;四是善于团结协作的人，五是善于独立处理问题的人，六是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因罩之外，还要综合考虑拟授极工作的性质和特点。这样才能恰当地选好受权者。
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