查看详情>> 中小企业人力资源管理体系构建咨询 〖前言〗 这是保证企业规模与素质均衡成长的必修课…… 这是企业走向规范化管理的最佳切入点…… 这是企业由以“关键人物”主导向以“管理机制”为主导的管理思想的变革…… 这是企业提升安全运营水平的里程碑… 实践证明：如果您的企业初具规模，并且正在向更高的战略目标挑战，建议您务必重视公司人力资源管理规范化管理体系构建！ 〖体系定位〗 1. 基于推动企业向规范化管理过渡的理念设计； 2. 建立适合中小企业的简单、可操作的管理流程、方法与机制，并提供资源支持； 3. 通过体系构建过程，培养一批具有系统思维、规范意识的管理团队； 4. 通过系统方法论，真正为企业管理者提供一套科学完整的人力资源管理解决方案； 〖体系内容及帮客户解决的问题〗： 1. 职位体系设计 企业初期，全员集中力量攻市场，企业各级系统功能大都由老板全能承担；企业初具规模时，各项职能未能合理分配给各职位，老板成为全公司“救火英雄”。本体系将企业各职能系合理分配至相应职位，并对任职者明确定位其主导职能，从而解放高层管理者“事无巨细、时时救火”的困局，解放高管的时间与精力，让企业真正成为高层决策经营、中层规划管理、基层执行作业的高效团队。 2. 组织架构设计与运行 中小企业组织中“命令链”的问题是企业管理的关键问题，多头指挥让员工无所适从、高压管理让员工等待请示、被动工作、责任推诿扯皮。本体系通过建立“逐级指挥、分层授权、全面沟通、业绩考核、双向激励”机制，在保证组织设计合理基本上，规范管理行为，提升组织的运行效率；让企业的每个职位都明确本身应主导哪些的职能，应协作支持哪些工作，保证各项职能论功与问责清楚明确； 3. 任职资格体系设计 中小企业创办初期，企业的价值目标就是领导人的价值目标，企业的成功经验基本依附于骨干员工的个人经验，企业的后续成长，必须解决，企业的价值目标由领导人的价值目标逐步转化为企业交易收益、投资回报、风险控制、社会美誉的四大价值；企业的成长经验由个人隐性经验转化为组织显性经验财富，减少人为因素对公司安全运营的影响，成为领导者关心的问题。任职资格管理成为解决这一问题的最佳解决方案，此套管理方案通过对公司内容各职位绩优人员的能力与行为表现，借鉴同行业优秀人物能力与行为表现，进行总结提炼，实现对公司各职位不同等级（初任级、有经验级、专业级、资深级等）的任职者进行能力管理与行为管理，为公司在职人员及未来新进人员提供了能力参考与绩优行为模板。这将极大提升企业的人才管理与开发能力，正如国内实施这一体系最为成功的企业华为公司领导人任正非所言：人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力！ 其次，任职资格体系实行“技术专家”与“管理专家”双重职涯发展通道，为人才多样化及留才提供了解决方案，改变中小企业不做主管，薪酬体系无法提升的难题。任职资格体系中各职种等级依据能力与绩效 实行能升能降，用人机制灵活，解决中小企业不能胜任本职位就走人的单一方法，在招人难的大环境下，改善公司用人机制，降低人力成本； 4. 人力资源规划体系 “理念明确方向、流程把握整体、方法提升技能、报表监控运行”，人力资源规划将通过以上四个维度，对公司未来某一时间节点的人力资源的数量需求、素质提升、结构优化的目标与措施进行系统规划，预则立，不预则废，建立计划体系，完成公司人力资源中长期开发战略与年度工作计划，保障人力资源工作有条不紊，避免公司用人时时处处紧急重要！ 5. 绩效考核体系 通过分解公司战略目标，制定各职位方向限定目标、核心业绩指标、战略措施目标、组织保障目标、协作支持目标的目标体系，并定期对各部门绩效、各职位任职者绩效（包括工作业绩、能力和态度）进行科学考评，并将个人考核结果与部门绩效、企业效益三者结合运用，作为员工奖金发放、职位晋升等方面的依据。真正将公司经营的成就与压力、部门整体能力与个人绩效实现良性互动，带动全员推进企业战略的实现； 6. 薪酬体系 基于任职资格与职位评价体系，构建科学完整的薪酬体系，通过工资标准与核定方法设计，保障员工安全感与归属感；通过奖金标准与核定方法设计、保障员工的能动性；另外，通过津贴及保险福利体系，增强员工对公司的认同感与向心力；通过科学的薪酬调研数据与薪酬结构比例设计，保障公司的薪酬竞争优势； 7. 招聘体系 任职资格标准体系中，各职种职级的能力与行为描述，为公司招聘工作提供了统一依据，通过招聘甄选、招聘渠道设计等方案、保障适才适岗； 8. 培训体系 任职资格标准体系中，各职种职级的能力与行为描述，为公司员工培训工作提供了统一依据，各员工通过任职资格晋级通道，可以明确自我能力提升的方向与内容，并能直接看到能力晋升与薪酬的对应关系，这样可以将员工培训工作变被动为主动，打造公司人才成长平台；

查看详情>> 秦浩然关于“有效员工培训”的几个核心观点 一、秦浩然关于“员工培训作用”的核心观点： -培训开发， -它是食品中的维生素！ -绝不是药品中的抗菌优 二、秦浩然关于“员工培训内容”的核心观点： 最优质的培训产品是为客户成长提供客观多元化方式参考！而不是让客户迷信花钱就可以拿到企业发功的金钥匙！ 三、秦浩然“关于员工培训形式”的核心观点： 让人心跳加速和血压升高的激情演讲固然能给人带来最直接的感受体验，但真正落地生根的培训一定是在理性思考中获得！ 四、秦浩然关于“员工培训师资”的核心观点： -企业培训， -内部师资注重培养占主导！ -外聘讲师慎重选择作补充！ 五、秦浩然关于“培训效果转化”的核心观点： 培训内容，真正带来了员工态度改变、知识扩展和技能提升必须具备三个条件： 第一：培训内容与公司发展的内外部客观实际相吻合； 第二：培训过程由上而下，具备360度认可的应用环境； 第三：培训频率需要循环往复，观念与实践主动结合！ PS：本文作者简介 秦浩然：从世界500强企业普通职员做起，成长为优秀的中层管理干部，任职经历模跨外资、民营及国营三类型企业，5年外企中层管理干部经验，3年民营企业总经理助理任职经验，真正的实战型培训讲师。推动培训行业“回归理性”的第一旗手（核心观点：“培训，是食品中的维生素，绝不是药品中的抗菌优”）。现任和易思管理咨询公司创业合伙人，讲师级别鉴定委员会主任，首席人力资源管理咨询顾问、并担任山西人力资源研究会理事兼副秘书长、《人力资源管理》杂志社理事、太原人才培训中心特聘讲师。在国家级核心期刊发表论文多篇，如《当前形势下中国人力资源管理模式选择》等。近几年在培训课程满意度调查“培训过程精彩”与“培训内容实用”客户评价为双项“全优”！

查看详情>> 兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。行军之法，布阵之道，善战召之即来，无战训练有素，谓之兵道。自十世纪以来，企业竞争有如征讨戈矛，存亡之间，彰显用人之智，如何令企业的HR成为竞争中的奇兵利器，如何令企业在竞争中不乏谋高智广之士，便成为HR的兵道。 在集团的经营管理中，人资的作用不容小视，招募、训练、员工关系 ，每一个职能模块，均有其独到的作用与功能。 人力招募：攻守兼顾 在第二次世界大战中，德国闪电战的核心理念就是打击中枢，也就是打击一个国家的政治与经济中心，是釜底抽薪的战略思想，而在现代企业的竞争中，什么才是釜底抽薪的战略思想？又如何才能在无声无息中打击对手的核心力量。 在当今这个以人为本的社会背景下，人就是企业的资本，就是企业的核心竞争力，如果招募一定量的竞争对手需要的人才于麾下，一方面可以令自身如增臂膀，另一方面也可以令对手的人力资源渠道枯竭。 自上个世纪至今，有多少企业在人才瓶颈上“折戟沈沙”，如果从竞争对手内部挖掘核心人才，则无异于对竞争对手的核心实力予以打击。大陆地区目前企业的人力资源战略化只停留在起步或理念阶段，尚缺乏可以将人力资源各项职能充分发挥在留才方面的企业，所以留才手段单一而且无效，也成了他们的用人软肋，这就为集团依托人力的招募与争夺来打击对手提供了操作空间。 教育训练：积蓄内力 当今世界，可持续发展已经成为时代的主题，企业想要持续发展，人才自然是保持发展的原动力，可人才不会从天而降，招募也并不能满足集团一切的人才需求，毕竟企业之间存在共性的同时，更存在差异性，因此，保障集团长期的人才供给，应该以培训为主，招募为辅。 很多招募的同行经常会说，中国有“三多”，即人多，地多，资源多，但事实并非如此乐观。别的不谈，单就人力资源一项，就已经紧张到捉襟见肘的地地步。中国有13亿人口，但真正的人力资源储量并不多，毕竟中国是一个即将步入老龄化的国家，而作为人力资源新生代力量80后也大多为独生子女，因此在人力资源的总量上并不乐观，加之自中国改革开放以来，特别是加WTO之后，国内的民营经济正在飞速发展，众多的跨国集团及行业巨头纷纷涌现，并且随着外国资本的不断涌入，就业岗位数量已经基本与人力资源总数持平。因此将用人砝码全部压在招募上，似乎有一定风险，人力需求就更要依赖内部造血，而不能办告靠外部输血。 如果一味地依赖人才市场，只能是有什么人用什么人，对于人才符合度的要求只能达到近似满意的程度。如果集团将战略发展中的用人需求以内部培训为主，一来可以保证人才质与量的符合程度，二来可以规避人才招募不及时而给集团战略带来的不必要风险，是增加自身实力的有效武器。 教育训练是一个企业的“内功”，想要成为可持续发展的企业，除了要做到生产关键技术的自主创新，更要做到人才需求的自主创新，只有真正将人才企业化，企业才能生生不息，永续经营。 员工关系：稳定军心 孟子云，“天时不如地利，地利不如人和”“三里之城，七里之郭，环而攻之而不胜，夫环而攻之，必有得天时者矣”，当今企业竞争日益白热化，是否抓住商机很大程度上决定了企业的发展成败，生死存亡，众多的行业先驱成为了市场竞争中的先烈，纵然他们掌握了市场的商机，但终究还是淹没在商海的波涛之中，可见企业的长久发展，单单依靠“天时”之利终究还是免不了去弱留强的自然法则。 孟子云：“城非不高也，池非不深也，兵革非不坚利也；委而去之，是地利不如人和也”现代企业经过多年的沈积，当中自然不乏实力雄厚者。经集团为例，无论是资金，技术，还是资源环境，在全球都是数一数二的，可谓“矛尖戈利”。但资源雄厚“城高池深”就一定能在惨烈的竞争中胜出吗？环顾四周，近10年来国际巨头、跨国集团翻身落马比比皆是，可见“资源”“并不等于 “永远”，那企业究竟应该何以为生，企业如何才会青春不老？多年以来，企业的长寿秘方一直是管理丛林中最受关注的话题，我们一直将企业的有形资源看作是企业的“骨架”和“肉身”，而企业文化就是企业的魂和精神，但事实则不然，盖茨说过，你可以拿走我的全部财富，甚至是我的公司，便只要你把我的技术与管理团队留下，我仍旧可以成为世界首富。正所谓，天时不如地利，地利不如人和，企业真正的实体应该是员工，真正的精神应该是人心，人心的向背往往决定企业的生死存亡，正所谓得人心者得天下。 市场竞争激烈且纷繁复杂，没有企业会长期一帆风顺。为什么有些企业的员工面对高新礼聘而巍然不为之所动？为什么有些企业的员工面对只高出现有收入少许甚至持平的薪资便换槽异主？为什么有些公司员工面对降低薪资收入也愿同企业共体时艰？为什么有些企业员工只要公司稍有动荡就另辟安身之处，自古士为知已者死，企业如何与员工成为相生相息的知已，如何培养具有牺牲精神的雇员，才是企业长治久安的出路。 如果把企业比作一支军队，那人资的员工关系职能就是军医，他可治疗因战争对军队造成的伤害，会减少军队中的战斗减员。所以只有将人资的员工关系职能渗透在企业经营管理之中，方能令企业永葆战斗力和生命力。 综上所述，HR兵道是：为人力招募者，以招为守，发夺为攻，行釜底抽薪之计；为教育训练者，养内力以御外敌，战略未动育人先行，员工关系者，定军心，抚民意，安民固本之举。

查看详情>> 当前形势下，中国企业应如何选择并构建与之相适应的人力资源管理模式？国外工业经济时代的严格制度管理模式与即将到来的知识经济时代高度自主化管理模式对中国企业有怎样的借鉴意义？基于此，本文通过分析中国企业人力资源管理模式选择的基本原则，结合国内若干知名企业人力资源管理实践，提出以任职资格为基础平台的人力资源管理模式符合多元化差异化的管理特点，值得更多的中国企业借鉴或导入。 [关键词] 人力资源管理模式；人性假设；任职资格管理 一、 引言 经济时代的发展与更替必然伴随着与之相适应人力资源管理模式的过渡与变革。在工业经济时代，以泰勒为代表的科学管理，成功实施了标准化操作，实现了精确计算成本和利润，极大提高了工厂生产的效率，对经济增长做出了巨大贡献。工业经济时代的人力资源管理即将企业内部所有的人完全置入一个标准化、规则化、等级化的体系内，以保证组织更精确、更高效、更有纪律、更可靠[1]。而在即将进入的知识经济时代，知识与信息逐渐取代传统资源如劳动力、土地、资本和自然资源成为发展的最大资源。具有知识与信息的人力资源即人才资源成为知识经济的主体。高度自主管理与人本管理成为人力资源管理的主流思想。毕竟不同国家，不同区域经济发展水平与所处阶段均存在较大的差异，中国当前社会经济形势下，企业人力资源管理模式变革应如何推进？构建什么样的企业人力资源管理模式才能最大程度符合中国经济发展的实际特点以及企业自身发展的需要，并反过来大力推动经济的持续增长？ 本文通过分析经济发展对人力资源管理模式构建的影响，提出当前形势下，中国企业人力资源管理体系应以差异化、多元化为原则，避免一刀切、一步到位的错误思维，既不完全否定工业经济时代精确分工与严格制度的旧模式，也不盲目追求新经济时代高度自主化管理的模式，而应依据企业的产业特点与发展情形在严格规范化与高度自主化之间寻求平衡点。此外，本文分析了中国民营企业华为公司与富士康集团基于任职资格的人力资源管理模式提出，以职类与职层为维度构建的任职资格管理体系，符合当前形势下中国企业发展多元化差异化的客观特点，符合中国经济与企业一定时期内的发展诉求，对更多中国企业构建或变革人力资源管理模式有极大的借鉴意义。

查看详情>> 4/16~4/22秦浩然老师圆满完成 花集团班组长职业化培训项目