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陈永捷

陈永捷 暂无评分

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  • 查看详情>> 案例分析:HST地产A项目为什么会出现工期延误? 一、房地产企业的跨部门协作不仅仅是沟通问题 1、 能量集市:“设计部张工的困惑——规划许可证办理的前置条件出了问题” 2、 地产企业的跨部门协作难点在哪里? 视频:协调力也是生产力 3、 难点1:组织分工明确吗? 基于开发价值链的部门设置和职能分工 基于开发价值链的流程体系 基于组织管控和流程的权责体系 案例:交房时发现施工图与合同附图不一致 4、 难点2:“部门墙”的隐忧:责魂的缺失 “因为他们部门没有做好,所以我也没办法,不要找我的责任” “凭什么总要我们支持配合他们” “我们自己都做不完了,为什么还要管他们” “他们支持配合我们,我们自然会支持他们” “过马路的故事”:影响圈与关切圈 CTT概念测试:“ABT地产公司跨部门流程梳理的故事” 5、 难点3:沟通技巧到位吗? 成功的沟通是双向的 跨部门沟通考验的是非权力影响力 同理心:站在他人的立场看待问题 案例:“为什么这个燃气锅炉选型会议开的这么顺利?” 6、 难点4—可落地的房地产计划管理体系 计划管理体系的完善性是跨部门协作的必要条件 责任稀释定律 人们不会做你希望的,人们只会做你检查的 纸牌游戏:部门协作背后是双赢的博弈思维 二、房地产跨部门协作模拟舱 1、 跨部门协作软技能的提升办法—在情境模拟中自我认知与反思 2、 案例背景研讨:三级管控的HST地产集团 HST公司背景及组织架构 运营和项目介绍 HN区域管控办法介绍 TD项目初步规划及标准产品线介绍 3、 第一轮情境模拟 材料:项目规划会:集团标准产品线在XM的复制 演练:项目总与设计总的沟通:如何说服设计总改变产品线标准化设计 研讨:矛盾的双方真的能互相理解吗? 4、 第二轮情境模拟 材料:HST地产设计部与项目部、成本部的考核指标 材料:项目总、设计总与成本总的沟通邮件 材料:招标采购精细化设计方案 演练:项目总与成本总、设计总的沟通:如何在设计变更中进行成本控制 研讨:沟通的最终目的是为了解决问题 5、 第三轮模拟 第三条路:双赢的背后是思路的创新 演练:设计部经理与工程部经理的沟通:施工图迟迟出不来,工期怎么办? 研讨:协作共赢的关键是双向同理心 6、 第四轮模拟 站在他人的角度思考问题 演练:营销部经理与招采部经理的沟通:开盘在即的临时招标 研讨:如何发挥非权利影响力
  • 查看详情>> 第一章:计划运营是什么? 1、从计划管理到运营管理 2、计划运营管理的价值 第二章:计划运营体系如何构建?(SPDCA) 1、计划运营组织管理架构设计(S) 1.1标杆企业计划运营管理架构分析 1.2 中小房企计划运营管理架构与职能设计要 2、计划体系策划(P) 2.1围绕项目目标进行项目运营策划 2.2项目开发路径梳理—开发路径图、开发路径手册 2.3项目计划分级管理思想 3、计划实施落实(D) 3.1如何编制年度计划 3.2如何编制月度计划 4、计划监控预警(C) 4.1如何开好月度运营会 4.2如何采用运营报表跟踪 5、计划考核与激励(A) 5.1如何构建基于计划的评价考核 5.2两种有效的项目激励手段 第三章:如何带好运营团队 1、如何组建运营团队和项目团队 1.1 项目运营团队的人员结构要求 1.2项目运营团队的素质能力要求 1.3针对不同的发展阶段运营管理者的领导力要求 2、如何有效提升运营团队的项目运营能力 2.1团队运营能力自我认知:地产项目管控模拟演练 2.2如何有效的运用四轮驱动(沟通、激励、发展、授权)提升运营团队人员能力 3、如何在运营中促进团队的沟通和协调 3.1如何与房地产不同专业端口的员工沟通 3.2如何针对员工不同个性进行有效的专业沟通 第四章:计划运营沙盘演练 1、沙盘演练导入 2、团队组建及展示 3、沙盘演练 3.1项目运营目标策划 3.2项目开发路径图及一二级计划编制 3.3 项目开发过程中常见的问题及处理 3.4项目开发过程中团队沟通与协调的问题 4、成果展示及现场提问答辩 5、研讨及评分
  • 查看详情>> 一:领导者的角色与概念认知 1. 成为优秀的领导者首要改变的是心智模式 2. 什么是领导力:误区—领导与管理的区别 3. 从“管事理人”到“理人管事” 4. 领导力全人策略:“陈默的一天”案例研讨 5. 能量集市:“肖伟波的故事”案例研讨 6. 领导之道:当责论 7. CTT概念测试: ABT公司的故事 8. 领导之术: 四轮驱动—沟通、激励、发展、授权 9.领导者的权变管理 二:领导者的自我认知与模拟舱 1. 领导思维是可以改变的吗? 2. 你的领导风格是怎样的? 3. CTT团队管理认知自我测试 4. 领导力情境模拟舱(通过案例模拟进行领导力演练) 5. 团队管理沙盘模拟 三:通过情境领导力发挥团队影响力 1. 什么是员工的四种准备度 2. 情境领导力的二维视角:员工能力和意愿 3. 管理者为什么要掌握员工准备度状态? 4. 情境领导力CTT概念测试 5. 世界咖啡研讨:怎样根据员工的不同准备度采用不同的领导方法? 四:领导力加速:从照镜子到促行动 1. 从计划、管控到绩效 2. 沟通中的同理心认知与演练 3. 非权力影响力 4. 如何成为善于激励的领导 5. 有效授权的方式 6. 教练式培养与发展
  • 查看详情>> 引言 TTT认知 1、TTT的含义、定位及对象 2、内部培训师的角色定义、使命任务及信条 第二章 “有用”的培训师认知 1、培训的意义及原理:解决问题 2、成人学员良好学习效果的因素 3、如何成为对业务有用的的培训师 第三章“有用”的培训课程设计与开发 分析培训需求 1、分析培训需求的方法:天网 2、业务导向的培训需求分析 3、学员分析 培训逻辑的组织 1、培训内容的收集和整理 2、选择逻辑的结构:解决问题 3、五线谱原理 培训课程设计的“有用” 1、如何使培训课程设计能够匹配业务要求 2、分享:“有用”的专业类培训课程设计 3、分享:“有用”的执行力培训课程设计 4、分享:“有用”的企业文化类培训课程设计 5、分享:“有用”的领导力培训课程设计 培训工具开发的“有用” 1、基于学习效果和业务需求的培训工具开发思路 2、分享:视频化的案例学习 3、模拟演练:能量集市——基于研讨技术的问题“解决之道”
  • 查看详情>> 第一部分:企业人才发展体系--人才发展技术 第一章:人才发展体系 1. 企业人才发展体系概述 2. 企业人才发展四轮系统 3. 标杆企业人才发展及关键岗位后备人才培养分享 第二章:建标准—人员素质模型构建 1. 素质模型构建思路概述 2. 素质模型构建的特点和思路 3. 案例分享:某企业通用素质及专业素质模型的构建 第三章:照镜子—基于人才发展的企业人才盘点 1. 基于发展的人才盘点概述 2. 企业人才盘点的特点和思路 3. 案例分享:某企业基于发展的人才盘点项目 第四章:绘地图—企业后备人才学习地图构建 1. 学习地图和课程体系有什么本质不同 2. 从培训到学习:不要让培训成为孤岛 3. 企业的学习视界:以学习者解决问题为中心 第五章:促行动—企业人才培养项目实施 1. 人才发展项目设计的271理念 2. 企业人员培养项目的实施特点和思路 3. 案例分享:某企业关键人才培养项目 第二部分:构建 “有用”的培训体系---培训体系构建技术 第一章:培训管理者和内部讲师的“有用” 1. 如何成为能够和业务进行“问题对话”的培训管理者 2. “专业好不代表是好讲师”——内部讲师的选拔与管理 3. 分享:如何让“业务繁忙”的讲师心甘情愿的去培训 第二章:培训课程设计的“有用” 1. 如何使培训课程设计能够匹配业务要求 2. 分享:“有用”的专业类培训课程设计 3. 分享:“有用”的执行力培训课程设计 4. 分享:“有用”的企业文化类培训课程设计 5. 分享:“有用”的领导力培训课程设计 第三章:培训工具开发的“有用” 1. 基于学习效果和业务需求的培训工具开发思路 2. 分享:视频化的案例学习 3. 演练:能量集市——基于研讨技术的问题“解决之道”

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